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為充分發揮績效指揮棒作用，引導全行各項工作向中心聚焦、為大局聚力，靖江農商銀行積極推進績效考核機制建設，秉持“全行任務層層分解，業績目標人人共擔”的理念，以綜合考核激勵員工擔當作為，大力營造比學趕超、爭先進位的濃厚干事氛圍。

一、搭建科學考核體系。將以往的“多頭考”變為“一體考”，構建考人與考事相融合的考核體系。一是突出綜合管理要求，將黨建成效考核、經營管理考核與條線高質量指標考核有機融合，在指標設置上兼顧主營業務和綜合收益、風險管理，強化效益創造、結構調整。二是綜合確定考核結果，充分發揮經營考核指揮棒、助推器作用。支行考核兼顧經營管理類指標和條線高質量發展類指標，確保規模、效益和質量全方位提升；部室按照業務類、管理類、階段性重點工作等內容確定一部一冊考核指標。三是制定“整體發展”的考核導向。支行行長的績效薪酬與支行綜合管理考核得分掛鉤，部室中層的績效薪酬與部門考核掛鉤，員工的績效薪酬與其業務指標和單位整體發展掛鉤，拓展業務時更為重視個人業績與團隊業績的平衡。

二、推動差異考核進程。一是動態進行支行分層，綜合規模和利潤等情況對支行進行分層分類，針對每類機構從存貸款日均、綜合收益、風險管理、合規管理等方面設置考核指標，實行差異化考核，形成“爭先進位”競爭態勢，層級排名靠后的視情動態下調層級。二是打破原有部室考核的平均主義，從嚴從實地將各項指標分解至各個部門，前臺部門加大業務類指標考核，中后臺部門側重管理類指標考核，兼顧降本增效、風險管理、合規管理、職責考評、服務支撐及協作考評等維度，進一步加強戰略協同。三是以綜合考核激勵擔當作為。通過員工“一人一表”強績效管理模式，做好同崗位差異化績效管理，營造目標清晰、多勞多得、以績效貢獻體現個人價值的工作導向。

三、強化精細考核管理。一是注重高質量發展，按公司條線、普惠條線、電子銀行條線、財富管理條線、戰略類考核設置指標，考核口徑更加明確。二是根據省聯社條線考核的指標分值，結合該行實際情況動態進行調整，新增加“單戶100萬元以下個人經營性貸款余額凈增”“代發機構數凈增”“日均活期存款占比”等指標，考核指標更具象化。三是對按揭中心的考核增加“提前還款按揭客戶資金留存戶數占比”“個人消費類貸款凈增”“無貸戶信用卡凈增”“公積金貸款業務中間業務收入”等指標，擴大按揭中心人員營銷半徑。

下一步該行將運用科技信息手段提高績效考核質效。一方面，通過對考核數據的分析挖掘，形成員工畫像，使條線部門有抓手。另一方面，做好員工能進能出的常態化管理，對業績不達標的員工通過輪崗、待崗培訓等方式，激發員工內驅力。（黃建龍）