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自2022年6月省聯社“增戶擴面”精準對標賦能項目實施以來，如東農商銀行始終堅持“做難而正確的事”的理念，發揮人力資源潛能，激活“一池春水”，賦能零售轉型。至6月末，各項貸款較年初凈增42億元，增幅12.55%，增速位居全省農商銀行系統第2位，同比上升49個名次。信貸客戶總數較年初凈增3370戶，增幅10.51%，客戶數增速位居全省農商銀行系統第14位，同比上升31個名次。

“考核引領”激發做小做散“源動力”。一是聚焦“考什么”，突出精準導向。年初制定全年考核辦法及目標，根據季度工作重點調整KPI指標，其中，營業網點、客戶經理KPI考核中1000萬元以下普惠貸款權重占比分別達50%、70%，更好發揮“指揮棒”作用，引導全員做小做散、增戶擴面。二是聚焦“怎么考”，突出過程管控。將客戶經理月度KPI得分作為其當月績效工資的“杠桿系數”，發揮“乘數效應”，更加凸顯普惠貸款投放對綜合考核的影響程度。出臺員工區域動態管理辦法，按照綜合考核排名將員工劃分至“藍、黃、橙、紅”四色區域，明確各區域獎懲措施，按月公布考核情況，激發干事創業動力。三是聚焦“怎么用”，突出激勵約束。將綜合考核結果與選人用人機制相銜接，對連續季度處于藍色區域的員工，優先評選后備干部；對季度內連續處于紅色區域的員工，采取約談、取消評優評先資格等措施。今年來，通過考核運用，選拔8名員工任支行行長助理，17名員工因不符合區域動態管理辦法要求，未能參加各類競聘。

“墩苗培養”練就支農支小“鐵肩膀”。一是引導人才一線流動。通過將財務資源持續向業務一線傾斜、支行行長助理選聘、智能廳堂建設等手段，引導員工自主選擇一線營銷崗位。賦能項目實施以來，已選拔22名優秀員工加入客戶經理隊伍，客戶經理占比30.05%，較2022年6月末提升6.19個百分點。二是注重專業能力提升。按照貸款營銷管理權限將支行劃分為四類，其中，1000萬元以上大額貸款由一類支行集中管理，二至四類支行專注普惠貸款投放，切實提升支行專營能力。分設對公、零售客戶經理，常態化組織公開競聘、專題培訓，持續提高客戶經理專業技能水平。三是加強干部梯隊培養。科學配置管理隊伍老中青梯次組合，著重加大85后年輕中層管理人員培養選拔力度，帶領團隊深耕細作“三農”主戰場。賦能項目實施以來，共提拔中層管理人員9名，全行85后中層管理人員占比達48.91%。

“嚴管厚愛”提振擔當作為“精氣神”。一是健全履職評價體系。完善中層管理人員“能上能下”退出管理辦法，開展部門負責人及后進支行行長現場述職和“360”度百分考評，激勵干部比學趕超。強化結果運用，對5名考評得分較低且業績長期靠后的部門、支行負責人予以降職，做到不勝任的“及時調”，打開干部“下”的突破口，強化鞭策和警示。二是提升總部工作效能。實施部門“定崗定編”和“雙選”工作，優化部門崗位設置，提升總部人員整體素質和工作效能。至6月末，總部管理人員占比14.87%，較2022年6月末下降5.04個百分點。三是強化后進專項督導。加強對中層干部的跟蹤考核評價，對業務拓展滯后的，班子成員逐一談心談話，幫助提振信心干勁、改進工作方法。建立小班推進制度，強化后進支行專項督導，幫助梳理目標客群、固定營銷動作等，推動支行走出低谷、向上成長。（周曉霞）